리더십의 종류

본 논문에 리더십문헌의 역사에 대한 구체적인 평론은 불가능하지만, (구체적인 내용은 Bass, 1990; Vroom,1976을 참조) 리더십 문헌의 간결한 개요는 다음과 같다. 현재 추진되고 있는 리더십연구는 크게 내 가지로 구분되어 있다. 이는 특성 이론 (trait theories), 행동 이론 (behavioral theories), 우연성 또는 상황 이론 (contingency or situational theories)과 최근 이론 (recent theories)이다. 최근 이론들은 주로 Team Leadership, Transformational Leadership, Self Leadership과 Coaching Leadership으로 발전 해왔다.

 

특성이론

리더십에 관한 특성이론은 토마스 칼라일 (Thomas Carlyle) (1841-1907)의 이론부터 발전되어 왔다. 그는 리더들은 독특한 유형을 소지하는 사람들로서 그들이 보유하고 있는 성격은 타인은 리드할 수 있는 능력뿐만 아니라 follower들과는 차별화된 특정된 능력을 소지하고 있다고 논의 하였다 (Dorfman, 1996). 즉 리더십은 한 개인의 특성과, 성격, 스타일과 사고의 통합이라고 보았던 것이다. 이 관점에서 연구된 리더는 Great Man과 같은 특성 인물로서 주로 “지시형” 리더십을 이용하였고 리더는 상대나 부하를 일방적으로 지시하고 부하들은 리더에 대한 절대적인 복종을 당연하게 생각 하는 것을 전재로 한 것이였다.

 

 

이 관점의 연구들은 각 리더들이 소지하고 있는 특성을 구체화 시키려고 하였지만 (Bass, 1990, Kenney, Blascovich & Shaver, 1994; Vroom, 1976) 다양한 문제들이 있었다. 우선적으로 리더와 follower들 간에 차별화된 특성에 대한 논쟁이 많았으며 (Vroom) 이 특성들 또한 다양하였다. 예컨대 이 특성들은 나이, IQ, 윤리성, 도덕성, 신체적 요소, 커뮤니케이션 스킬, 교육, 카리스마, 유머, 감수성, 미래에 대한 비전, 책임감, 열정, 유연성과 사회적인 계급까지도 포함 되었다 (Bass, 1990). 이 분야의 단점은 사람들이 지니고 있는 모든 특성 중에서 리더들만의 독특하고 차별화된 특성을 찾지 못하였던 점이다. 또한 연구진은 리더십이 개인이 소지하고 있는 특성인지 아니면 교육을 통해 개발할 수 있는 능력인지에 대해 일치된 의견을 제시 하지 못하였고, 이러한 능력에 대한 개발 방법, 즉 교육에 대한 제시가 부족하였다.

 

행동이론

산업화가 된 1950년도 이후로부터는 행동이론이 활성화 되었다. 행동이론은 특성이론의 미흡한 점, 즉 리더를 교육/ 양성할 수 있다는 점을 보안하려고 개발 되었다 (Bass, 1990; Dorfman, 1996; Vroom, 1976). 이 연구분야의 목적은 성공적인 리더가 하고 있는 행동을 구체화 시켜서 미래 리더의 양성에 초점을 두었다 (Dorfman). 이 분야의 대표적인 연구는 오하이오 주립대학 (Ohio State University)과 미시간 대학 (University of Michigan)에서 진행되었으며, 이 연구들은 리더의 행동을 직무중심적 행동에서 관계중심적 행동의 연속체에 해당되는 5가지의 유형으로 구분하였다 (Bass, 1990). 실험상의 결과는 리더의 직무중심적인 행동은 구성원의 성과를 높이는데 성공적이었으나, 그들의 모렐 (Moral) 즉 구성원의 집단에 대한 신뢰, 집단 내에서의 자기 소임에 대한 자신, 집단목표에 대한 열의, 집단에 대한 충성심 등을 하락 하였다.  그 반면에 리더의 관계중심적인 행동은 조직의 관계형성과 모렐을 높이는데 효과적이었으나, 구성원의 성과는 부정적인 역할을 하였다. 결론적으로 이 분야의 연구진은 바람직한 리더는 이 두 가지의 행동들을 적절하게 실행하는 것이라고 추천하였다 (Bass, 1990; Vroom).

 

각 사회의 산업화는 지시형의 리더십을 관리/감독형의 리더십으로 변화 시켰다. 지시형의 리더십이 한 명의 Great Man / 왕이 부하들을 대하는 리더십이라고 본다면, 관리/감독형의 리더십은 왕이 아닌 중간관리자들이 기업의 업무를 추진하기 위하여 Project를 관리하고 감독하는 형태로 구성되었다고 정리 할 수 있다.

 

상황 리더십

행동 리더십의 이론을 토대로 상황리더십의 이론은 리더가 실행해야 하는 다양한 행동들은 적합한 시기와 상황에 수행해야 한다고 정리 되었다. 이는 주어진 상황에 따라서 한 리더가 지시적인 행동을 해야 할 때도 있고, 대인관계를 위주로 한 관계중심의 행동을 해야 할 때가 있다는 이론이었다.

 

Transactional 리더십

Transactional 리더십의 리더와 부서원간의 개인적인 1대1 관개를 거래로 구성하였다. 이는 부서원의 업무에 대한 노력과 충성심을 리더에게 주면 리더는 이런 행동에 대한 대가로 구성에게 좋은 평가나 인정과 같은 보상을 준다고 생각 하였다.

 

팀 리더십
관리/감독형의 리더십 또한 1970~80년도에는 기업의 흐름을 따라서 팀 리더십으로 변화 되었다. 관리자 한 명이 구성원들을 개인적으로 관리하는 방식에서 하나의 팀을 이끌어가는 팀제도가 도입되면서부터 1:1의 리더십보다는 1:다의 리더십이 더 중요해 졌던 것이다. 팀원들은 주어진 개인의 업무를 충실하게 실행하면서 자신의 업무가 타 부서원들과 어떤 연관성이 있는지를 알아야 했으며, 만약 팀원이 부재일 경우, 타 부서원의 업무까지도 실행할 수 있도록 팀 전체의 업무를 숙지 하고 있어야 했었다.

 

Transformational 리더십

1980년도 중반 -즉, 팀 제도가 안정화 되어 무렵 - 경영환경의 많은 변화가 있었으며, 기업들은 이를 대처할 수 있는 능력이 필요하였다. 리더들에게 주어진 과제는 팀원들이 change management를 효과적으로 대응 할 수 있는 리더십이 필요하였으며, 이러한 리더십을 Transformational Leadership이라고 정의 하였다. Transformational 리더는 팀원들이 자신의 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 지원을 하며, 동시에 새로운 변화를 추구하는 리더로서 변하지 않으면 성공할 수 없다는 근본적인 사상을 전파하며, 새로운 개선과 혁신을 실행할 수 있도록 팀원들의 능력을 강화 하였다.

 

Empowerment

80년도 후반과 90년도 초기에는 Transformational 리더십을 실행 하기 위해서는 팀원 개개인의 역량을 강화 하는 리더십도 중요하지만, 팀원들의 높아진 역량을 활용 할 수 있는 권한이 부여 되어야 하였다. 이는 팀원들이 현장에서 자신의 업무를 실행 하던 중 즉흥적으로 판단하고 결단을 내려야 할 문제들을 해결 할 수 있도록 상사의 결제 없이 자신이 결정할 권한을 부여 하는 것으로서 팀원들에게 이러한 권한과 책임을 부여하는 리더십이다.

 

Self 리더십

90년도 중반서부터 기업들의 Globalization이 극대화 되었다. 이는 각 팀원들이 리더와 직접 같은 사무실에서 일하기 보다는 다른 사무실 (다른 나라일 수 도 있음)에서 일을 하여, 리더가 부서원을 직접 관리하고 업무에 대한 지시를 할 수 없기 때문에 부서원이 자기 자신을 관리하고 성장하도록 리더십을 발휘하는 것에 초점이 맞추어 졌다.

 

Coaching 리더십

Self 리더십이 리더가 부재된 상황에서 부서원이 자기 자신을 관리하는 것에 초점을 주었다면, Coaching 리더십은 부서원을 또 다른 리더로서 육성하는 것이다. 이는 극대화 되는 경영환경의 변화와 핵심인력의 부재, 차세대 리더 양성이란 다양한 기업의 문제점을 해결할 수 있는 리더십으로서 부서원들의 자기 성장을 도와 줌으로서 한 명의 리더가 여러 명의 부서원들을 리드 하는 것이 아니고 한 명의 리더가 여러 명의 리더를 육성하는 모델이다.